Liquiditätsplanung 13 Wochen — das Cockpit in der Krise

Wenn ein Mittelständler in die Krise gerät, gibt es ein Werkzeug, das den Unterschied macht — und es ist nicht das, was die meisten denken. Es ist nicht die BWA, nicht der Jahresabschluss, nicht die Kostenstellenrechnung. Es ist der 13-Wochen-Liquiditätsplan. Wöchentliche Auflösung, rollierend gepflegt, jeden Montag aktualisiert. Wer ihn hat, steuert. Wer ihn nicht hat, hofft.

Ich habe als CEO selbst zu lange ohne diesen Plan gearbeitet. Wir hatten eine Monats-BWA, ein Jahresbudget, eine Kostenstellen-Auswertung — alles, was die Steuerberatung empfiehlt. Was wir nicht hatten, war eine wöchentliche Sicht auf das Bankkonto. Als die Liquidität eng wurde, habe ich aus dem Konto-Auszug gerechnet, was kommt und was geht. Das ist ungefähr so präzise wie mit dem Finger den Wind messen. In V1-Mandaten ist der Aufbau eines belastbaren 13-Wochen-Plans fast immer der erste konkrete Schritt — meistens vor der ersten Bankrunde, immer vor der ersten Investorenrunde.

Dieser Artikel ist kein Excel-Tutorial. Es geht um die Logik dahinter: Warum 13 Wochen, was ein guter Plan enthält, wie er gepflegt wird und wie Banken und Investoren ihn lesen. Wer das verstanden hat, kann ihn bauen lassen — die handwerkliche Umsetzung ist Routine.

Warum genau 13 Wochen — und nicht 12 oder 26

Die Logik der drei Quartalsmonate plus Puffer

13 Wochen sind ein Quartal plus eine Woche. Das ist kein Zufall — es ist der Zeithorizont, in dem ein Mittelständler operativ steuern kann, ohne in Spekulationen abzugleiten. Über 13 Wochen sind Auftragseingänge, Forderungseingänge, Lieferanten- und Personalverpflichtungen mit hinreichender Genauigkeit prognostizierbar. Darüber hinaus wird es schnell unsicher — Annahmen über Marktbewegungen, neue Aufträge, saisonale Effekte verzerren den Plan mehr als sie nützen.

Ein 6-Wochen-Plan ist zu kurz: Wer in der Krise ist, sieht damit nicht weit genug, um zu reagieren. Ein 26-Wochen-Plan ist zu lang: Die Genauigkeit fällt ab Woche 14 so stark ab, dass die hinteren Wochen mehr Lärm als Signal sind. 13 Wochen sind das Optimum — kurz genug für Genauigkeit, lang genug für Vorlaufzeit.

Warum wöchentlich, nicht monatlich

Der Monat ist die Einheit der Buchhaltung — nicht die Einheit der Liquidität. In einem Monat können drei Wochen Cash-positiv sein und eine Woche tödlich. Eine Monats-Sicht zeigt diesen Engpass nicht. Sie zeigt nur den Saldo am Monatsende, der oft positiv ist, weil Forderungseingänge die Auszahlungen überlagern.

Eine wöchentliche Sicht zeigt, dass am 18. des Monats die Lohnzahlung fällig ist, am 22. die Sozialversicherung, am 25. die größte Lieferantenrechnung — und dass am 17. nur noch 40.000 Euro auf dem Konto sind, während 280.000 Euro abfließen werden. Diese Information ist nicht in der Monats-BWA enthalten. Sie ist nur in der wöchentlichen Sicht enthalten — oder im Anruf der Bank am 22., wenn der Kontokorrent gerissen ist.

Eine Monats-BWA ist Geschichte. Ein 13-Wochen-Plan ist Steuerung.

Der Aufbau — was hineingehört

Drei Blöcke: Einzahlungen, Auszahlungen, Saldo

Der Plan hat drei Hauptblöcke. Einzahlungen umfassen Forderungseingänge aus offenen Rechnungen (mit realistischer Wahrscheinlichkeitsgewichtung), erwartete neue Aufträge mit Zahlungsziel innerhalb der 13 Wochen, Anzahlungen, Subventionen, sonstige Eingänge wie Steuererstattungen oder Versicherungsleistungen. Auszahlungen umfassen Personalkosten (Brutto-Löhne, Sozialversicherung, Lohnsteuer — separate Zeilen, weil Termine unterschiedlich sind), Lieferantenverbindlichkeiten nach Fälligkeit, Mieten und Leasing, Finanzierungsdienst (Zinsen, Tilgung), Steuern (Vorauszahlungen, Umsatzsteuer), sonstige fixe Verpflichtungen. Saldo ist Anfangsbestand plus Einzahlungen minus Auszahlungen — Endbestand der Woche, der Anfangsbestand der nächsten Woche.

Klingt trivial. Ist es nicht — weil jede Zeile mit einer Annahme hinterlegt sein muss, die bei der nächsten Aktualisierung überprüft wird. Beispiel: Forderung Müller GmbH, 84.000 Euro, fällig in Woche 4 — aber der Kunde zahlt seit Monaten zwischen 14 und 28 Tagen verspätet. Im Plan steht die Forderung also in Woche 6 oder 7, nicht in Woche 4. Wer das nicht macht, baut sich systematisch zu optimistische Pläne.

Die zwei Spalten, die die meisten vergessen

Ein guter Plan hat neben Plan- und Ist-Werten zwei zusätzliche Spalten: Abweichung und Annahme/Quelle. Die Abweichungsspalte zeigt jede Woche, wo der Plan vom tatsächlichen Cashflow abweicht — und zwingt dazu, die Ursache zu identifizieren. Die Annahmenspalte dokumentiert, woher jede Zahl kommt: „Forderung XY, Email Kundenbuchhaltung 14.10., zahlt voraussichtlich Woche 6". Ohne diese Dokumentation ist der Plan in zwei Monaten nicht mehr nachvollziehbar — weder für den CEO noch für die Bank, die ihn liest.

Die Granularität — nicht zu fein, nicht zu grob

Eine häufige Falle ist, dass der Plan in zu viele Einzelposten zerfällt. 47 Lieferantenzeilen sind unbeherrschbar. 3 Sammelpositionen sind zu grob. Die richtige Granularität liegt bei 25 bis 40 Zeilen — die Top-15-Lieferanten einzeln, der Rest als Sammelposition mit Erfahrungswert; die Top-10-Forderungen einzeln, der Rest pauschalisiert. Das gibt Übersicht ohne Detailblindheit.

V1-Erfahrung

In einem aktuellen Mandat — Mittelständler aus dem Großhandel, Umsatz rund 18 Mio €, Forderungsbestand 3,2 Mio € — haben wir den 13-Wochen-Plan in der ersten Woche aufgesetzt. Schon in der zweiten Aktualisierung wurde sichtbar, dass die geplanten Forderungseingänge in Woche 5 und 6 zu optimistisch waren — drei Großkunden zahlten systematisch 18 bis 22 Tage später als laut Vereinbarung. Die rein nominale Korrektur dieser Annahme verschob den Liquiditäts-Tiefpunkt um vier Wochen nach vorn — und gab uns vier Wochen mehr Vorlauf, um zu reagieren. Ohne den Plan hätten wir den Engpass erst in der Woche selbst gesehen.

Pflege — der wöchentliche Rhythmus

Montag früh, eine Stunde, fest im Kalender

Der Plan funktioniert nur, wenn er gepflegt wird. Pflege heißt: jeden Montag, eine Stunde, der CFO oder der CEO selbst, fest im Kalender. Was passiert in dieser Stunde? Erstens: Ist-Werte der vergangenen Woche eintragen, basierend auf Konto-Auszug. Zweitens: Abweichungen zur Planung analysieren — warum kam der Eingang nicht, warum war die Zahlung höher. Drittens: Annahmen für die kommenden 13 Wochen überprüfen und anpassen. Viertens: Maßnahmen ableiten — welche Forderung muss aktiv eingetrieben werden, welche Zahlung muss verschoben werden, welcher Lieferant muss angerufen werden.

Das ist eine Stunde, die jeden Monat 4.000 bis 8.000 Euro wert sein kann — durch besseres Forderungsmanagement, durch frühzeitige Lieferantenkommunikation, durch vermiedene Mahngebühren und Überziehungszinsen. Die Investition ist trivial, der Effekt enorm.

Wer macht es — und wer nicht

Im Mittelstand wird der Plan oft vom externen Steuerberater erstellt. Das ist ein Fehler. Der Steuerberater kennt die Buchhaltung, aber nicht das operative Geschäft — er weiß nicht, dass der Großkunde dieses Jahr nervöser zahlt, dass der Vertriebsleiter einen großen Auftrag in der Pipeline hat, dass im Mai die Investition in die neue Maschine ansteht. Der Plan muss intern entstehen, im Dialog zwischen Geschäftsführung, Vertrieb und Buchhaltung. Externe Begleitung kann helfen, den Plan aufzusetzen und zu strukturieren — die Pflege bleibt intern.

Wenn intern niemand die Kapazität hat, ist das ein Krisensignal an sich. In dem Fall braucht es entweder eine Personalentscheidung im Finanzbereich oder ein Interim-Mandat, das die Pflege übernimmt, bis die Krise überwunden ist.

Wie Banken und Investoren den Plan lesen

Die drei Fragen, die immer gestellt werden

Wenn ein 13-Wochen-Plan auf den Tisch kommt, prüfen erfahrene Banker und Investoren in den ersten Minuten drei Dinge. Erstens: Sind die Annahmen plausibel? Wenn die Forderungseingänge zu 100 % zum Sollzeitpunkt eingehen, ist der Plan unrealistisch — niemand zahlt so. Eine Zahlungsmoral von 70 bis 85 % zum Sollzeitpunkt ist normal; alles darüber muss begründet sein. Zweitens: Sind alle relevanten Auszahlungen drin? Häufig fehlen Quartalssteuern, Sozialversicherungs-Sondertermine, Boni, geplante Investitionen. Drittens: Stimmt der Anfangsbestand? Wenn Anfangsbestand und tatsächlicher Konto-Saldo nicht übereinstimmen, ist der Plan beim ersten Hinsehen unglaubwürdig.

Diese drei Prüfungen passieren in den ersten fünf Minuten. Wer hier auffällt, hat den Termin verloren — egal wie schön die hinteren Wochen aussehen. Deshalb ist die Disziplin der Annahmen wichtiger als die Eleganz der Darstellung.

Was ein guter Plan zusätzlich enthält

Ein Plan, der wirklich überzeugt, hat über die reine Cash-Sicht hinaus zwei Elemente: ein Worst-Case-Szenario mit klar dokumentierten Annahmen (z. B. 30 % der Forderungen kommen 4 Wochen später als geplant) und ein Maßnahmenplan mit Hebeln, die in Worst-Case-Wochen aktiviert werden können (Stundungen, Zwischenfinanzierung, Verkauf von Anlagevermögen). Damit signalisiert der Geschäftsführer: Ich habe nicht nur den Plan, ich habe auch den Plan B.

Eine Bank finanziert keinen Optimismus. Sie finanziert Pläne, die ehrlich auch das Negative durchgespielt haben.

Typische Fehler — die 90 % aller Pläne haben

Fehler 1: Zu optimistische Forderungseingänge

Der häufigste Fehler. Forderungen werden zum Sollzeitpunkt eingeplant, ohne historische Zahlungsmoral zu berücksichtigen. Folge: Die Liquidität sieht in Woche 4 gut aus, ist aber in Wirklichkeit erst in Woche 6 da. Krise tritt ein in Woche 5 — drei Wochen früher als der Plan zeigt. Korrektur: Jede Forderung mit historischer Verspätung des Kunden gewichten. Drei Stunden Arbeit, riesiger Effekt.

Fehler 2: Vergessene Quartals- und Jahresposten

Quartalssteuern, Sozialversicherungs-Sondertermine, Versicherungsprämien, Bonus-Auszahlungen, Wartungsverträge — Posten, die nicht jeden Monat auftauchen, fallen oft aus dem Plan. Folge: In der Woche, in der sie auftauchen, ist der Schock perfekt. Korrektur: Einmalig die Buchhaltung durchforsten und alle Posten der letzten 12 Monate identifizieren, die periodisch wiederkehren — dann in den Plan eintragen.

Fehler 3: Kein Anfangsbestand-Abgleich

Der Anfangsbestand der nächsten Woche muss exakt dem tatsächlichen Konto-Saldo entsprechen. Wenn das nicht so ist — und in vielen mittelständischen Plänen ist das nicht so —, dann läuft der Plan vom ersten Tag an gegen die Realität. Korrektur: Jede Aktualisierung beginnt mit dem Konto-Saldo am Stichtag.

Fehler 4: Plan ohne Maßnahmen

Ein Plan, der nur Zahlen zeigt und keine Maßnahmen enthält, ist eine Wettervorhersage. Wer in der Krise ist, braucht aber keine Vorhersage — er braucht Steuerung. Jede Negativwoche im Plan muss mit mindestens einer aktivierbaren Gegenmaßnahme verknüpft sein. Sonst ist der Plan dokumentierende Buchhaltung, keine Krisensteuerung.

Wann das nicht funktioniert

Der 13-Wochen-Plan ist mächtig — aber er ist kein Wundermittel. Es gibt Situationen, in denen er nicht das Werkzeug der Wahl ist.

Wenn das Geschäftsmodell strukturell defizitär ist: Der Plan zeigt dann nur, wie schnell das Unternehmen Geld verbrennt. Er löst die Ursache nicht. Hier ist Geschäftsmodell-Sanierung der primäre Hebel, der Plan nur Begleitinstrument.

Wenn die Liquidität bereits aufgebraucht ist: In dem Stadium hat der Plan Diagnose-Charakter, aber keine Steuerungs-Funktion mehr. Was dann gebraucht wird, ist sofortige Refinanzierung oder ein formelles Verfahren — der Plan dient dann als Anlage für die Verhandlung, nicht als Steuerungsinstrument.

Wenn keine Disziplin zur wöchentlichen Pflege da ist: Ein Plan, der nicht aktualisiert wird, ist nach drei Wochen wertlos. Wenn intern keiner die Stunde am Montag dauerhaft sicherstellen kann, dann braucht es entweder externe Begleitung oder einen Verzicht auf das Instrument — beides ist ehrlicher als ein Plan, der vor sich hin altert.

Nächster Schritt

Wenn Sie noch keinen 13-Wochen-Plan führen oder unsicher sind, ob Ihrer trägt — der Aufbau dauert 5 bis 10 Tage, die Pflege eine Stunde pro Woche. Das erste Gespräch dauert 30 Minuten. Direkt mit dem Founder, nicht mit einem Assistenten. +49 172 2532705. Verwandte Lektüre: Bankgespräch in der Krise — wie man Vertrauen zurückgewinnt.