Nachfolge im Mittelstand

Die Frage nach der Nachfolge taucht im Inhaber-Mittelstand fast immer zu spät auf. Mit 62 oder 65, wenn die nächste Routine-Untersuchung beim Arzt nicht so erfreulich war, oder wenn der Sohn gerade gesagt hat, dass er das Unternehmen nicht übernehmen wird. Plötzlich ist „Nachfolge" ein Thema, und plötzlich braucht es eine Antwort. Genau da fangen die teuren Fehler an.

Ich habe in meiner Zeit als CEO und seitdem mit V1 mehrfach Nachfolgesituationen aus der Nähe gesehen — aus der Käufer-Perspektive, aus der Berater-Perspektive und einmal als Beteiligter, der bei einer Übernahme operativ mit drinhing. Was ich gelernt habe: Die richtige Nachfolgeoption hängt selten nur am Erlös. Sie hängt an einer Entscheidungslogik, die fünf Faktoren ehrlich gegeneinander abwägt — und an einer Vorbereitungszeit, die fast alle unterschätzen.

Dieser Artikel sortiert die fünf Wege und beschreibt, wann welcher passt. Und er sagt klar, wo V1 selbst Käufer ist und wo wir nur begleiten — denn das ist nicht dasselbe.

Die fünf Optionen im Überblick

1. Familieninterne Übergabe

Der klassische Weg, der seltener wird. Das Kind übernimmt das Unternehmen. Vorteil: Markenkontinuität, Mitarbeiterbindung, oft steuerlich begünstigt durch Erbschaftsregelungen für Betriebsvermögen. Nachteil: Die nächste Generation hat häufig kein Interesse oder nicht das Profil. Wer eine familieninterne Übergabe machen will, sollte 5–10 Jahre vorher beginnen — Einarbeitung, schrittweise Verantwortungsübergabe, klare Eigentums-Roadmap. Eine familieninterne Übergabe in zwei Jahren ist meistens keine Übergabe, sondern eine Überforderung des Nachfolgers.

2. MBO — Management-Buy-Out

Das bestehende Management übernimmt das Unternehmen. Klassisch finanziert über Eigenkapital der Käufer plus Bankfinanzierung, oft mit Verkäuferdarlehen als Brücke. Vorteil: Käufer kennt das Unternehmen, Übergangsrisiko niedrig, Mitarbeiter und Kunden bleiben stabil. Nachteil: Das Management hat selten genug Kapital, um den Verkehrswert zu zahlen — der Verkäufer macht oft Abschläge oder finanziert mit. Funktioniert gut bei Unternehmen mit 1–10 Mio. € Umsatz und einem starken Geschäftsführer-Tandem, das den Sprung zum Eigentümer machen will.

3. MBI — Management-Buy-In

Ein externer Manager übernimmt das Unternehmen. Häufig ein Ex-CEO oder Ex-Bereichsleiter aus derselben Branche, der Eigenkapital mitbringt und meistens mit Bank- oder Investorenfinanzierung kombiniert. Vorteil: Frische Perspektive, oft unternehmerisch motiviert, kann Wachstumsimpulse setzen. Nachteil: Übergangsrisiko höher als beim MBO — der Käufer kennt das Unternehmen nicht von innen, und nicht jeder externe Manager wird in der bestehenden Kultur akzeptiert.

4. Strategischer Verkauf

Verkauf an ein anderes Unternehmen — meistens ein Wettbewerber, ein Lieferant oder ein Kunde, der vertikal integriert. Vorteil: Höchster Erlös in vielen Fällen, weil strategische Käufer Synergien einpreisen können. Nachteil: Markenname verschwindet oft, Standorte werden zusammengelegt, ein Teil der Belegschaft wird abgebaut. Wer Marken- und Belegschaftskontinuität will, ist beim strategischen Käufer in den meisten Fällen falsch.

5. Finanzinvestor (Private Equity)

Verkauf an einen PE-Investor, oft mit Beteiligung des Verkäufers für die Transitionsphase. Vorteil: Kapital für Wachstum, professionelle Strukturen werden eingebaut, oft schnellere Internationalisierung möglich. Nachteil: PE-Investoren halten in der Regel 4–7 Jahre und verkaufen dann weiter — das Unternehmen kann mehrfach den Eigentümer wechseln. Funktioniert gut ab 5 Mio. € EBITDA aufwärts; darunter ist das Unternehmen für klassisches PE meistens zu klein.

Die Entscheidungs-Faktoren, die wirklich zählen

Die Entscheidung zwischen den fünf Optionen kann nicht nur am Erlös festgemacht werden — sonst landet man fast immer beim strategischen Verkauf, und das ist häufig die schlechteste Wahl für das, was der Verkäufer eigentlich will. Fünf Faktoren müssen ehrlich gewichtet werden:

Erlös

Was bringt der Verkauf nach Steuern und Transaktionskosten? Range im deutschen Mittelstand: 4–8× EBITDA für solide Industrieunternehmen, 6–12× EBITDA für skalierbare Software- oder Service-Geschäfte, deutlich darunter für strukturschwache oder kundenkonzentrierte Modelle.

Zukunftssicherung der Mitarbeiter

Bleiben Standorte erhalten? Welche Bereiche werden konsolidiert? Wieviele Stellen fallen weg? Bei strategischen Käufern ist die Antwort oft unbequem. Bei MBO und Familienübergabe ist sie meistens gut.

Markenkontinuität

Bleibt der Name erhalten? Wird das Unternehmen integriert oder als Tochter weitergeführt? Für viele Inhaber, die 30 Jahre an der Marke gebaut haben, ist das ein nicht-trivialer Faktor.

Geschwindigkeit

Wie schnell muss verkauft werden? Familienübergabe und MBO brauchen 2–5 Jahre Vorbereitung. Strategischer Verkauf und PE-Verkauf können bei guter Vorbereitung in 9–15 Monaten abgeschlossen werden. Wer Druck im Kessel hat — Krankheit, Streit, Krise — hat meistens nicht alle Optionen offen.

Steuerliche Optimierung

Es gibt im deutschen Steuerrecht erhebliche Spielräume — Erbschaftssteuervergünstigungen für Betriebsvermögen, Holding-Strukturen, Freibeträge ab 55. Wer ohne steuerlichen Plan verkauft, lässt regelmäßig 5–15 % des Erlöses liegen.

Die richtige Nachfolgeoption ist die, die zu allen fünf Faktoren passt — nicht die mit dem höchsten Erlös. Wer nur auf den Preis schaut, verkauft an den Falschen.

Vorbereitung — was 12–24 Monate vorher passieren muss

Der häufigste Fehler im Mittelstand: Die Vorbereitungszeit für die Nachfolge wird massiv unterschätzt. Wer in 6 Monaten verkaufen will, verkauft schlecht. Vier Bausteine müssen vor jeder ernstzunehmenden Verkaufsansprache stehen.

Equity Story

Eine klare, verteidigbare Geschichte: Was ist das Unternehmen, warum ist es dort, wo es ist, und warum wird es wachsen? Diese Geschichte muss in 30 Folien stehen und in einem Satz zusammenfassbar sein. Wer das nicht hat, verkauft auf Augenhöhe mit dem ersten Käufer, der eine eigene Geschichte hat — und das ist meistens eine, die für den Verkäufer nicht gut ist.

Datenraum

Verträge, Bilanzen, Personaldaten, Kundenübersichten, IT-Dokumentation, gewerbliche Schutzrechte. Im professionellen M&A ist der Datenraum innerhalb von 4 Wochen nach Vertraulichkeitserklärung verfügbar. Wer drei Monate braucht, signalisiert: Das Unternehmen ist nicht professionell geführt — und der Käufer reduziert den Preis entsprechend.

KPI-Bereinigung

Private Ausgaben über das Unternehmen, Geschäftsführer-Gehalt deutlich über Markt, Familienmitglieder auf der Lohnliste — all das muss bereinigt sein, bevor man EBITDA-Multiples verhandelt. Käufer rechnen die Bereinigung ohnehin durch; aber der Verhandlungsstart ist deutlich besser, wenn die Zahlen sauber sind.

Kundenkonzentrations-Risiko reduzieren

Wenn ein einzelner Kunde mehr als 25 % des Umsatzes ausmacht, ist das ein massiver Wertabschlag. Reduzierung dieses Risikos braucht Zeit — neue Kundenakquise, Diversifikation der Vertriebskanäle. Wer mit Klumpen-Risiko verkauft, verliert leicht 20–30 % des Multiples.

V1-Erfahrung

In einem Mandat haben wir einen mittelständischen Maschinenbauer 14 Monate vor dem geplanten Verkauf übernommen — Vorbereitung der Equity Story, Datenraum-Aufbau, Bereinigung der GuV, Reduzierung des Top-Kunden von 38 % auf 22 % des Umsatzes. Beim eigentlichen Verkaufsprozess kamen vier ernstzunehmende Bieter, der Zuschlag ging zu einem Multiple, das rund 35 % über der ursprünglichen Schätzung lag. Die zusätzliche Vorbereitungszeit hat sich vermutlich um den Faktor 8 rentiert — und der Verkäufer hatte am Ende eine echte Wahl statt einen Notverkauf.

Wo V1 selbst Käufer ist — und wo nicht

Hier muss ich klar trennen, denn das ist wichtig für die Erwartungssteuerung. V1 Capital ist in der Beteiligungsfunktion ein potenzieller Käufer für Unternehmen mit Operator-Investor-Fit: typischerweise 1–20 Mio. € Umsatz, lieferfähig, mit klarem Wachstumshebel oder Sanierungspotenzial. In dieser Konstellation kann V1 selbst Eigenkapital einbringen und operativ mitarbeiten — das ist eine klassische Beteiligungs-Logik.

In allen anderen Fällen — größere Unternehmen, andere Branchenfokusse, klassischer Verkaufsprozess — begleiten wir den Inhaber in der Vorbereitung: Equity Story, Datenraum, KPI-Bereinigung, Auswahl der Berater (M&A-Boutique, Steuer, Recht), Sparring zur Strategiewahl. Wir sind in dieser Funktion nicht der Verkaufsberater im klassischen Sinne — dafür gibt es spezialisierte Häuser, mit denen wir kooperieren. Wir sind der Operator-Sparringspartner, der die richtigen Fragen stellt, bevor das Unternehmen in den Markt geht.

Wer mit einem M&A-Berater allein in den Verkauf geht, optimiert die Transaktion. Wer vorher mit einem Operator gesprochen hat, optimiert das Unternehmen, das verkauft wird. Beides braucht es.

Wann der Verkauf nicht der richtige Weg ist

Es gibt Situationen, in denen Verkauf nicht die Antwort ist. Wenn das Unternehmen strukturell nicht mehr trägt — schrumpfendes Marktsegment, veraltetes Geschäftsmodell, hohe technische Schulden — kommt der Verkauf zu spät. Hier ist eher die Frage: Lässt sich das Geschäft noch in eine geordnete Liquidation oder eine Asset-Verwertung überführen, oder ist eine Sanierung möglich, die das Geschäft wieder verkaufsfähig macht? In dieser Lage hilft kein M&A-Berater — hier braucht es einen Operator, der ehrlich sagt, wo das Unternehmen wirklich steht.

Verwandte Themen: Wer wissen will, wann Sanierung statt Verkauf der Weg ist, sollte den Artikel Drohende Insolvenz abwenden lesen. Und wer die Organisation vorher noch tragfähig machen will, findet im Org-Design-Artikel die Logik.

Nächster Schritt

Wenn Sie selbst vor der Nachfolge-Frage stehen — egal ob in 24 Monaten oder in 5 Jahren — reichen 30 Minuten direkt mit dem Founder, um die Optionen zu sortieren und die nächsten Schritte zu setzen. +49 172 2532705. Diskretion ist selbstverständlich.