Interim-CRO einsetzen — wann, wie, woran man den Richtigen erkennt.

Der Moment, in dem ein Mittelständler ernsthaft über einen Interim-CRO nachdenkt, ist meistens schon ein paar Monate zu spät. Banken haben angefangen, Fragen zu stellen, die sich nicht mehr mit einer freundlichen Antwort wegmoderieren lassen. Der Geschäftsführer arbeitet 70-Stunden-Wochen und kommt trotzdem nicht hinterher. Liquidität reicht noch — aber jeder Monatsabschluss fühlt sich an wie ein Stresstest. Und im Hintergrund weiß jeder im Führungskreis, dass der amtierende CEO gerade nicht die Person ist, die das Schiff durch den Sturm steuert.

In diesem Punkt landet die Frage „Brauchen wir einen Interim-CRO?" auf dem Tisch. Meistens kommt sie aus einer von drei Richtungen: Die Bank macht den Vorschlag (und meint es ernst), der Beirat fordert es ein, oder der Geschäftsführer stellt die Frage selbst, weil er ehrlich genug ist, sich seine eigene Überforderung einzugestehen. Letzteres ist die seltenste, aber auch die produktivste Variante.

Ich begleite Geschäftsführer in V1-Mandaten regelmäßig in genau diesem Übergang — manchmal als externer Sparringspartner, manchmal in einer ähnlichen Rolle. In diesem Artikel geht es darum, was ein CRO eigentlich macht, woran man einen guten von einem teuren Glücksritter unterscheidet, und wann das Mandat NICHT die richtige Antwort ist.

Was ein CRO ist — und was er nicht ist

Definition: operative Führung mit Sanierungsmandat

Ein Chief Restructuring Officer übernimmt zeitlich befristet operative Verantwortung im Unternehmen mit dem klaren Auftrag, eine Sanierung oder einen Turnaround zu führen. Er ist meistens als Generalbevollmächtigter oder als zweiter Geschäftsführer in das Handelsregister eingetragen, sitzt physisch im Haus, trifft Entscheidungen mit operativer Wirkung und verantwortet Ergebnisse — nicht Empfehlungen.

Das ist der Unterschied zu einem klassischen Sanierungsberater. Ein Berater liefert Analyse, Konzept und Powerpoint. Ein CRO sitzt in der Geschäftsleitung, kündigt Lieferantenverträge, führt Personalgespräche, verhandelt mit Banken und unterschreibt am Monatsende den Lohnlauf. Das ist eine andere Rolle, ein anderes Risiko und eine andere Vergütungsstruktur.

Was ein CRO nicht ist

Ein CRO ist kein Insolvenzverwalter. Ein Insolvenzverwalter wird vom Gericht im eröffneten Verfahren bestellt und arbeitet im Interesse der Gläubigergemeinschaft. Ein CRO arbeitet im Auftrag der Gesellschafter, im Interesse des Unternehmens und mit dem Ziel, ein Verfahren zu vermeiden oder es bestmöglich zu durchlaufen.

Ein CRO ist auch kein klassischer Interim-Manager, der eine offene Position überbrückt. Ein Interim-CFO oder Interim-Vertriebsleiter füllt eine Lücke und arbeitet meistens an operativer Kontinuität. Ein CRO ist explizit mit Sanierungs-Mandat unterwegs — er ist da, weil etwas nicht stimmt, und er macht keinen Hehl daraus.

Ein CRO ist die einzige Person im Raum, die weder eine politische Karriere im Unternehmen hat noch eine politische Karriere haben will. Genau das macht ihn brauchbar.

Wann ein CRO Sinn macht

Situation 1 — Bank fordert externe Begleitung

Die häufigste Konstellation. Die Hausbank — oder ein Konsortium aus mehreren Banken — verlangt im Rahmen einer Stundungsvereinbarung oder Linien-Verlängerung, dass eine externe Person mit Sanierungs-Erfahrung in die Geschäftsführung kommt. Das ist keine Schikane, sondern Risk Mitigation auf Bank-Seite. Banken trauen einem CEO, der gerade in einer Krise sitzt, nicht zu, dieselbe Krise objektiv zu durchsteuern. Die Datenlage gibt ihnen oft recht.

Wenn die Bank das Thema CRO einbringt, ist es selten verhandelbar — aber die Auswahl ist verhandelbar. Banken haben oft ein bis drei Namen im Hinterkopf. Diese Namen muss man kennen, prüfen und gegebenenfalls eigene Vorschläge platzieren. Wer einfach den vorgeschlagenen Kandidaten akzeptiert, gibt mehr Kontrolle ab als nötig.

Situation 2 — Geschäftsführer ist überfordert oder nicht mehr glaubwürdig

Eine ehrliche Selbsteinschätzung des amtierenden CEO ist die produktivste Variante. Wenn der Geschäftsführer erkennt, dass er das Tagesgeschäft nicht mehr stemmt, weil 60 Prozent seiner Zeit in Sanierungsthemen aufgehen — und er fachlich keine Sanierungs-Erfahrung hat — ist die saubere Lösung, sich Verstärkung zu holen. Nicht als Eingeständnis von Schwäche, sondern als operative Entscheidung.

Manchmal liegt es nicht an Bandbreite, sondern an Glaubwürdigkeit. Wenn ein Geschäftsführer in den letzten 18 Monaten der Bank, dem Beirat und dem Team mehrfach Forecasts geliefert hat, die nicht eingetroffen sind, ist sein Verhandlungskapital aufgebraucht. Eine neue Person mit Sanierungsmandat startet mit frischem Vertrauen und kann Zusagen geben, die der amtierende CEO nicht mehr geben kann.

Situation 3 — Vorbereitung auf Eigenverwaltung oder Schutzschirm

Wer ernsthaft über ein Eigenverwaltungs- oder Schutzschirmverfahren nachdenkt, braucht in der Regel einen erfahrenen CRO an Bord — sowohl als operative Verstärkung als auch als Signal an Gericht und Sachwalter, dass die Geschäftsleitung handlungsfähig ist. Die meisten Schutzschirm-Anträge, die in Eigenverwaltung münden, haben einen CRO im Setup. Ohne diese Person wird das Gericht skeptisch.

V1 hat selbst keine Schutzschirm-Mandate begleitet — die Erfahrung mit Insolvenzverfahren stammt aus meiner eigenen CEO-Zeit. Wer auf einen Schutzschirm zusteuert, sollte mit Spezialisten arbeiten, die diesen Weg mehrfach gegangen sind. Wir verweisen in solchen Fällen weiter, oft an klassische Sanierungs-Häuser mit eigenem Schutzschirm-Track-Record.

Woran man einen guten CRO erkennt

Operator-Erfahrung statt Beraterperspektive

Das wichtigste Kriterium. Ein guter CRO hat selbst schon ein Unternehmen geführt — als CEO, als COO, als Geschäftsführer. Er weiß, wie sich eine 30-jährige Buchhalterin verhält, wenn er ihr sagt, dass die Lohnzahlung diesen Monat erst am Dritten kommt. Er weiß, wie ein Vertriebsleiter reagiert, wenn er ihm Provisionsstrukturen kürzt. Er weiß, wie ein Lieferant Druck aufbaut, wenn er Stundung verweigert bekommt.

Das lernt man nicht im PowerPoint. Das lernt man, indem man es selbst gemacht hat. Wer in einem Sanierungs-Häusern die Karriere durchgelaufen ist, ohne je operative Verantwortung getragen zu haben, kennt die Theorie — aber nicht das Gefühl, das in einem entsteht, wenn man am Sonntagabend feststellt, dass die Liquidität für Mittwoch nicht reicht.

Frühe Entscheidungs-Disziplin

Ein guter CRO trifft in den ersten zwei Wochen mehr Entscheidungen als der amtierende Geschäftsführer in den letzten zwei Quartalen. Nicht aus Aktionismus, sondern weil viele Entscheidungen aufgestaut sind — Personal, Lieferanten, unrentable Produktlinien, Investitions-Stopps. Ein erfahrener CRO sortiert diese Themen schnell und priorisiert. Wer in den ersten drei Wochen noch keine sichtbare Entscheidung getroffen hat, ist entweder vorsichtig oder unsicher — beides kostet Zeit, die in der Krise nicht da ist.

Direkte Kommunikation, kein Fachjargon

Ein guter CRO redet mit Buchhaltern in deren Sprache, mit Banken in deren Sprache, mit Mitarbeitern in deren Sprache. Wer im Personalgespräch von „Restrukturierung des FTE-Footprints" spricht, ist im falschen Job. Wer in der Bankbesprechung „Liquiditäts-Stretch durch Working-Capital-Optimierung" sagt, ohne konkret zu werden, hat die Bank in 30 Sekunden verloren. Direkte, einfache Sprache ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter und Stakeholder mitkommen.

Wie das Mandat aufgesetzt wird

Klare Zielvereinbarung

Ein CRO-Mandat ohne klare Zielvereinbarung wird zur unendlichen Geschichte. Der Auftrag muss in drei bis fünf konkreten Ergebnissen formuliert sein, mit Zeitlinien und messbaren Indikatoren. Beispiel: „Liquidität bis Quartal 2 stabilisiert auf mindestens 1,2 Mio€ Bestand", „Stillhalt-Vereinbarung mit Konsortialbanken über 12 Monate erreicht", „operatives EBITDA bis Quartal 4 zurück in den positiven Bereich". Das sind harte Ziele, an denen das Mandat gemessen wird.

Vergütung: Tagessatz, kein Erfolgshonorar

V1 macht alle Mandate auf Tagessatz, auch CRO-ähnliche Rollen. Erfolgshonorare in der Sanierung sind problematisch: Sie schaffen Anreize, die nicht immer im Interesse des Unternehmens sind. Tagessatz-Vergütung mit klarer Mandats-Dauer ist transparenter und verhandelbar. Typischer Tagessatz-Bereich für erfahrene CROs liegt zwischen 1.800 und 3.500€ pro Tag, je nach Mandatsumfang und Komplexität. Bei vier bis sechs Tagen pro Woche über drei bis sechs Monate ergibt das ein Mandatsbudget zwischen 100.000 und 350.000€ — das muss in die Liquiditätsplanung passen.

Mandatsdauer: 3 bis 9 Monate, nicht länger

Ein Interim-CRO ist Interim. Wer länger als neun Monate in der Rolle bleibt, ist entweder kein Interim mehr oder hat das Mandat nicht abgeschlossen. Ziel ist immer, dass die operative Verantwortung wieder zur regulären Geschäftsführung zurückkehrt — entweder zum amtierenden CEO, der nach der Sanierung wieder voll im Tagesgeschäft ist, oder zu einem Nachfolger, der parallel rekrutiert wurde.

Wann ein CRO NICHT die richtige Antwort ist

Drei Konstellationen, in denen man von einem CRO-Mandat abraten sollte:

Erstens: wenn das Geschäftsmodell strukturell nicht trägt. Ein CRO kann eine Liquiditätskrise sanieren, eine Kostenstruktur reparieren, einen Vertrieb neu aufbauen. Er kann kein Geschäftsmodell retten, das in einem schrumpfenden Markt mit fundamental falscher Wertposition unterwegs ist. Wenn die Krise strukturell ist, ist die saubere Antwort: Geschäftsmodell-Überarbeitung mit anschließendem Verkauf, Schließung oder geordneter Insolvenz.

Zweitens: wenn der amtierende Gesellschafter nicht bereit ist, Macht abzugeben. Ein CRO ohne echte Vollmacht ist eine teure Marionette. Wenn jeder operative Schritt mit dem Gesellschafter abgestimmt werden muss, ist das Mandat zum Scheitern verurteilt. Sanierung braucht Tempo. Tempo braucht Vollmacht. Wer das nicht geben will, sollte keinen CRO holen.

Drittens: wenn die Krise zu spät erkannt wurde. Wenn das Unternehmen bereits in der akuten Zahlungsunfähigkeit ist und Antragsfristen laufen, ist nicht CRO der richtige Hebel, sondern direkter Insolvenzantrag mit Eigenverwaltung oder Regelinsolvenz. Mehr dazu im Artikel drohende Insolvenz und die ersten 72 Stunden und im Vergleich der deutschen Insolvenzverfahren.